Vor dem Flashback komme ich zunächst auf die strategische Planung als Aufgabe der Unternehmensführung:

Festlegung von Strategie(n) bedeutet, knapp gesprochen, die langfristige Planung der Geschäftsfelder, auf denen man sich tummelt. Welche Märkte beackern wir mit welchen Leistungen? Welche Ressourcen benötigen wir dafür? Wo liegen Potenziale, die wir angehen und abschöpfen könnten?

Innerhalb des betriebswirtschaftlichen Planungskreislaufs liegt die strategische Ebene zwischen Ziel- und operativer Ebene:

1. Ziele
2. Strategien
3. Maßnahmen (operative Ebene)
   
4. Feedback/Kontrolle
5. Zielanpassungen

Diese gelisteten Punkte stehen zueinander in einer hierarchischen Mittel-Zweck-Beziehung:

• Strategien sollen Unternehmensziele erfüllen,
• kurz- bis mittelfristige operative Maßnahmen wiederum dienen der Umsetzung der eher langfristigen Strategie(n).

Nun zur Rückblende: Vor unserem Entschluss zur Neuerfindung war die strategische Ebene bei KM2 >> aus dem Fokus geraten. Warum? Aufgrund der in Rückblende 01 dargelegten Kommunikationsschwierigkeiten. Es kam nicht zur Abstimmung von und zwischen Ziel-, strategischer und oprativer Ebene — wegen interner Sprachlosigkeit. No Rundum-Management trotz des Wissens um den Bedarf an Strategie.

Nach häufigen Bemühungen vergruben wir uns vielbeschäftigt im Tagesgeschäft. Das Operative, das tagesgeschäftige Handeln wurde zur Maxime. Muddling Through war die Konsequenz: Wir wurstelten uns teilweise durch, erreichten die strategischen bzw. Unternehmensziele vielleicht, vielleicht aber auch nicht. Maybe-Management.

Vergleiche ich das Heute mit dem Damals, kann ich mehr denn je behaupten: Strategy matters.

Ein strategisches Konzept macht Sinn. Das gilt für einen Konzerndampfer genauso wie für eine Internetagentur aus Düsseldorf, die sich Gedanken um ihr Portfolio, ihre Dienstleistungsstrategie, die Qualität ihrer Internet-Software oder ihre strategische Kommunikation und, und, und machen muss sollte.

Selbst wenn strategische Betrachtungen am Ende nur in eine Task-Liste für die operative Ebene fließen, schafft dies den Rahmen für systematisches Handeln. Es geht mir besser dabei. Es fühlt sich gut an. Irgendwie… koordinierter.

Strategisches Denken ist für uns, so meine ich, ohnehin ein Gebot der Glaubwürdigkeit, da wir unseren Kunden ebenfalls empfehlen, langfristig orientierte Entscheidungen zu treffen: Klare Marken- und Kommunikationspolitik, Unschärfen vermeiden, künftige Potenziale im Auge haben. Und das alles auf Basis von Zielen und Strategien.

Strategie und Operative anstatt Operative ohne Strategie. Wir arbeiten daran. For sure…

Eines lässt sich trefflich sagen: In Ausnahmesituationen lernt man Menschen kennen.

Als sich die Phase der Einigungsfindung darüber, wie es zwischen den KM2 >> Gesellschaftern/Geschäftsführern und damit mit unserer Internetagentur weitergehen würde, im letzten Quartal 2008 Woche für Woche zuspitzte, lernte ich Lektionen über Menschen im Umgang mit einer beruflichen Ausnahmesituation – mich eingeschlossen.

Beruhigend war für mich die Tatsache, dass trotz des einen oder anderen schwierigen Tages unsere Kunden zufrieden gestellt wurden. Vielleicht wäre es leichtsinnig, dies an dieser Stelle nicht ausdrücklich zu erwähnen, da wir uns, so meine ich, mit diesem Blog-Experiment in mancherlei Hinsicht aus dem Fenster lehnen: Denn wer will schon hören, dass es bei seinem Internet-Dienstleister aufgrund einer Gesellschafterauseinandersetzung zu Holprigkeiten kommen könnte. Da war es gut zu wissen, dass alle weiterhin einen guten Job machen.

Um noch einen Schritt weiterzugehen: Positive Rückmeldungen von Kunden waren während dieser Transformation ein wichtiger Rückhalt.

Alles in allem kann ich sagen: Eine Auseinandersetzungsphase ist kein Kindergeburtstag. Alles, was im Unternehmen bisher fix schien, gerät in Bewegung. Jeder muss Stellung beziehen. Unausgesprochenes tritt glasklar zu Tage. Man entdeckt unvermutete Züge bei Menschen, die man seit längerem kennt. Es werden points of no return überschritten. Die Situation fordert alle heraus, polarisiert, verändert, ist lehrreich – und nicht zuletzt: spannend.

(Okay, von Apfelschorle und Kneipentreffen – wie in Rückblende 01 angekündigt – habe ich hier nun nichts erzählt, aber vielleicht in Rückblende 03.)

Neuerfindung, Neustart, Unternehmens-Relaunch ? das alles klingt nach »Auf, Helden! Vorwärts mit uns allen in eine glorreiche Zukunft«. Nicht zurückblicken, Vergangenheit abhaken, es zählen allein die Gegenwart und das Kommende. Attacke!

Ein Blick zurück ist dennoch in Ordnung, finde ich. Natürlich geht es nicht darum, schmutzige Wäsche zu waschen. Das tut man nicht. Vielmehr will ich zurückschauen, weil es helfen mag, alte Fehler zu erkennen und hoffentlich zu vermeiden ? na, und weil ich an anderer Stelle bereits versprochen hatte, vom Tohuwabohu der letzten Wochen zu erzählen.

Also, was ist im letzten Quartal 2008 bei KM2 >> geschehen? …

Vor knapp drei Monaten, rund acht Jahre nach Gründung unserer Internetagentur, suchte der jüngere unserer beiden Gesellschafter/Geschäftsführer das Vieraugengespräch mit mir. Da es im Dreivierteljahr davor bei uns intern bedenklich zuging, ahnte ich, es würde um Grundsätzliches gehen.

Wir verabredeten uns für ein Gespräch in einer Kneipe. Da auch unsere informelle Face2Face-Kommunikation mehrheitlich im Büro stattfindet, kam dieses Treffen außerhalb unserer heiligen Hallen einer Verschwörung gleich.

Um es kurz zu machen: Der junge GF eröffnete mir über einer Apfelschorle, dass er sich nach reichlicher Überlegung vom älteren GF trennen wolle ? wegen  unvereinbarer Auffassungsunterschiede. Das konnte ich verstehen. Was sich da über viele Monate angestaut hatte, schien ein weiteres Miteinander unmöglich zu machen. Es fand im Grunde gar nicht mehr statt.

Gründe für diese Entwicklung? Kommunikationsfehler. Und diese Kommunikationsfehler mutierten zu Management-Fehlern ? und umgekehrt. Bald steckten wir in einer Spirale sich selbst bedingender Fehlbarkeiten.

Das lief dann auszugsweise so: Das Tagesgeschäft verhinderte Kommunikation, ergo: Abstimmung, Koordination und letztlich Management. Daher fehlten mitunter wichtige Informationen dort, wo sie wichtig gewesen wären. Nämlich bei den jeweiligen Projektbeteiligten. Während häufig genug parallel abzuwickelnder Projekte kam es zum Kampf um Ressourcen (Personal!).  Daher musste sich meist ein Kollege zu seinem Ärger in der Mitte teilen, um die Koordinations- und Entscheidungsprobleme der beiden Geschäftsführer aufzufangen und für beide zur Verfügung zu stehen. Nennen wir dieses Problem Management by Externalizing of Decision Making.

Die Antwort eines meiner alten Professoren auf die Frage nach dem entscheidenden Faktor für Erfolg lautete: »Kommunikation! Kommunikation! Kommunikation! Funktioniert in der Ehe, funktioniert auch im Business.«

Zugegeben, er wusste, dass sich das ganz sicher auch differenzierter sehen ließe, was der gute Mann jedoch meinte, war, dass eine Voraussetzung für Erfolg in engen Märkten wirksame, zielgerichtete interne Kommunikation sein kann.

Diese wirksame Form des Miteinanders wurde von uns seit geraumer Zeit in den Wind geschlagen. Natürlich ist es nicht so, als hätten wir überhaupt nicht mehr miteinander gesprochen. Es gab immer wieder gute Ansätze. Tagesbesprechungen, die hoffnungsvoll starteten, liefen dann allerdings immer häufiger schief. Am Ende ging es nur noch darum, wer den Längsten den längsten Atem hat. Kompetenzgerangel und Rechthaberei. Projektbesprechungen arteten aus zu kontraproduktiven Auseinandersetzungen.

Resultat: verletzte Eitelkeiten, Rückzug des Einzelnen ins Tagesgeschäft, Schweigen… und weiter: Fehlkoordination, Motivationsverlust, Frustration. Die Situation verschlimmerte sich. Ätzend!

Ehe man sich versah, war der Wurm drin und unser Wettbewerbsvorteil, als kleine flexible Einheit schnell und zu guten Preisen hervorragende Leistungen zu liefern, geriet in Gefahr.

Ein größeres Unternehmen, das eine tragfähige Cash Cow hat, mag solches Chaos finanzieren können. Ich kenne Interna großer Telkomanbieter, denen Millionen Bestandskunden eine grundsolide Finanzierung eines unfassbaren tagtäglichen Wirrwarrs sichern. Für einen kleinen Dienstleister wie uns ist dieses Incommunicado fatal.

Ich kommuniziere, also bin ich, will sagen, ich kommuniziere, also gewinne ich. Reden ist Silber, Schweigen ist Gülle.

Kinderbuchweisheiten? Wer das denkt, schaue in seiner Familie oder am Arbeitsplatz nach. Wer alles richtig macht, Gratulation, der schätze sich glücklich und werfe einen der zahlreichen Steine.

(Wie es mit dem Kneipentreffen, der Apfelschorle und KM2 >> weiterging, folgt demnächst in Rückblende 02…)